//Идеи менеджмента: теория и практика
идеи менеджмента

Идеи менеджмента: теория и практика

Все менеджеры высшего звена с презрением отзываются об очередных «гениальных» идеях, которые внезапно осеняют их коллег или знакомых на руководящих должностях. Подобные причуды руководства случаются часто ими быстро увлекаются и так же быстро к ним охладевают. Тем не менее многие из топ-менеджеров сами периодически страдают той же болезнью.

Отношение бизнеса к причудам руководства можно охарактеризовать как сложную смесь цинизма и оптимизма. Конфликт здесь заложен в самом выражении «причуда руководства» — оно унизительно по своей природе. У руководства не должно быть причуд! Когда менеджеры говорят о причудах руководителей других компаний, они с иронией обсуждают поведение их сотрудников («послушные, как стадо баранов») или разводят демагогию на тему того, что у современных руководителей не все в порядке с головой. Но когда речь идет о реализации собственной спонтанной идеи менеджмента, это называется громкими словами «концепция», «теория», «решение» или «инновация».

Спонтанные идеи не работают

Большинство гуру менеджмента считают, что спонтанные идеи менеджмента, как правило, не приносят пользы. Компании, взявшей на вооружение такую идею, обычно не удается достичь ожидаемого роста производительности, прибыльности, снижения «текучки» кадров или другой цели; более того, общее влияние спонтанной инициативы часто оказывается негативным. На это есть несколько причин:

• идея не подходит компании;

• реализация идеи — некачественная или непоследовательная;
• идея конфликтует с другими спонтанными идеями руководства;

• руководство не слишком увлечено идеей;

• ожидания от реализации идеи слишком утопичны;

• идея изначально была плохой.

Так почему же компании до сих пор обращают на них внимание? Отчасти потому, что боятся оказаться «в хвосте». Современные менеджеры так же помешаны на моде, как и среднестатистический подросток. Они ревностно следят за приемами, которые используют их конкуренты. Кроме того, управленцы обожают рассказывать о реализации новых идей — им нужно повышать авторитет в глазах акционеров, коллег и конкурентов. Внедрение новой системы всегда впечатляет больше, чем поддержка существующей. Наконец, менеджеров вводят в искушение многочисленные «истории успеха», которые непременно прилагаются к каждой «гениальной» идее. Говоря о бенчмаркинге (benchmarking) — методе стратегического планирования на основе анализа показателей конкурентов, не преминут вспомнить Xerox, рассказ о Six Sigma — методологии управления качеством — обязательно сопроводят потрясающей историей о том, как она помогла снизить процент брака в компании Motorola и т.п.

Наконец, если вышеприведенных мер окажется недостаточно, чтобы сломить волю руководства компании, на помощь придет «тяжелая артиллерия» в виде армий бизнес-консультантов, кровно заинтересованных в том, чтобы аккуратно заменить вчерашнюю «инновацию» сегодняшней.

Сколько таких идей известно человечеству?

Вообще-то «гениальных» идей менеджмента много, но все же их пытаются сосчитать. В популярных книгах по идеям управления описывается множество самых знаменитых идей, которые владели умами менеджеров на протяжении нескольких последних десятилетий. Тем не менее данный список весьма далек от исчерпывающего. «Гениальные» идеи бывают всех размеров и цветов — жесткие, мягкие, большие, маленькие, обоснованные и просто глупые.

Сколько бы «инновационных» подходов не насчитывалось в теории и практике управления, их слишком много для одного менеджера, пусть даже он является настоящей жертвой управленческой моды.

 «Жесткие» идеи

На каждую из вышеперечисленных «гениальных» идей менеджмента приходится по сотне более мелких. Существует множество вариаций на тему контроля качества, например Six Sigma (методология, которую крайне сложно понять, не то что внедрить), сбалансированная система показателей и бенчмаркинг. Все они говорят о необходимости определить цель и оценить ее. Все в той или иной мере не лишены смысла. Оценка своих показателей относительно показателей конкурентов выглядит настолько разумно, что странно, как бенчмаркинг вообще мог относиться к категории спорных идей. Компании всегда должны сравнивать себя с конкурентами — по крайней мере они обязаны хоть примерно представлять себе, как выглядят на фоне других. Другое дело, что сами по себе оценки не обеспечивают какого-либо роста производительности.

«Мягкие» идеи

Это самая быстрорастущая группа «гениальных» идей. Создается впечатление, что каждую неделю на свет появляется новое решение, которое помогает менеджерам еще лучше управлять подчиненными. Управление по целям сменяется управлением «с выходом в люди» (Management by Walking Around), а оно, в свою очередь, — еще более нелепым управлением «с шатанием среди людей» (Management by Hanging Around). Старшие менеджеры зачастили в кафе, где проводят перерывы их сотрудники, в надежде, что это поможет сплотить команду.

Другие «мягкие» идеи связаны с проблемами профессионального роста. Поскольку строгие иерархии вышли из моды еще лет 20 назад, все современные стили управления обязательно включают в себя обучение молодых сотрудников более опытными — внешними консультантами (коучами) и непосредственными руководителями (наставниками, или менторами).

Какие идеи считаются хорошими?

К сожалению, правильного ответа на этот вопрос нет. В основе большинства «инноваций» и «гениальных» идей лежат действительно разумные рассуждения. Идеи не всегда новы или оригинальны; на самом деле многие из них основаны на таких очевидных вещах, что удивительно, зачем их вообще стоило произносить вслух.

Выводы

Все знают, что «счастливый сотрудник = эффективный сотрудник». Сейчас модно считать, что люди чувствуют себя особенно счастливыми, когда у них есть ответственность и уважение. Отсюда родилась идея, что у каждого сотрудника организации должно быть хоть немного власти. С этой идеей носились в девяностых годах прошлого века, и она все еще довольно популярна, особенно среди неискушенных топ-менеджеров. Сложность заключается в том, что слишком мало организаций могут справиться с такой задачей. Идея распределения власти между всеми сотрудниками организации противоречит некоторым не слишком светлым сторонам человеческой натуры — старшие менеджеры не хотят лишаться власти, а многие «низшие чины» вовсе не желают взваливать на себя дополнительный груз ответственности.