Управление финансами и защита интересов акционеров

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ НУЖНА ВСЕМ
В отличие от наличных денег, другой фактор, который объединяет долгосрочные и краткосрочные интересы, — это надежная и понятная бизнес-модель. Если у вас ее нет, аналитики создадут свою собственную или, что еще хуже, перенесут ее из другой компании, не похожей на вашу. Например, активы ТМТ (технологии, массмедиа, телекоммуникации) растут и падают под влиянием рыночной волатильности.
Американская компания Nortel и английская Bookham (UK) входили в сотню самых популярных активов на своих рынках. Обе компании занимались прокладкой телекоммуникационных сетей. Рыночная капитализация Nortel достигла около 160 млрд в 2000 году. После взрыва доткомовских пузырей компания потеряла 95% капитала.
Bookham тоже была любимицей FTSE, цена за акцию компанию достигла 10 ф. ст. Через несколько месяцев цена акции взлетела до 53 ф. ст., основываясь на прогнозе чистого дисконтированного дохода (NPV) для бизнес-модели, которую поняли всего несколько человек. Цена держалась за счет сверхоптимистичных ожиданий аналитиков, слепой веры и жадности. В конце концов, она рухнула на 99%, а рыночная капитализация уменьшилась с 6,5 млрд до 5 млн ф. ст. Как и Nortel, она испытала удары страха и оптимизма. В отличие от Nortel, она никогда не была прибыльной и вышла на NASDAQ, чтобы попытаться избежать ошибок прошлого.
Есть и другие примеры: страховые компании разваливались и перетекали друг в друга, не устояв перед пенсионными фондами и рисками, связанными с дефицитом капитала. В сфере кредитов частным лицам недавние успехи Cattles и Provident Financial имели разный характер. Обе компании считались «всеобщими кредиторами», хотя сейчас от бизнеса Cattles осталось менее 10%. Если у вас нет четкой дифференциации и правдоподобной бизнес-модели, вы будете подвержены колебаниям рынка.
Итак, финансовая модель действительно имеет большое значение, особенно в плане производства и сохранения наличных средств. Дефицит наличных, а не дефицит капитала разрушает компанию. Если у вас недостаточно средств, чтобы пережить спад, а рынок не готов к новым продуктам, придется сокращать расходы, т. е. «заниматься самоедством», чтобы остаться на плаву. Это может навредить бизнес-модели, понизить рыночную стоимость и стать началом распада бизнеса, а в лучшем случае, вас ждет поглощение более сильной компании.
ОЦЕНКА БИЗНЕСА
В прошлом любили теоретизировать о «создании ценного продукта». В теории каждая компания должна быть направлена на защиту, создание
и поддержание ценного продукта на рынке. Неудача выражается в падении стоимости акций, дефицита наличности, непривлекательных ценах или развале предприятия.
Следовательно, генеральный директор, финансовый директор и их коллеги должны быть людьми смелыми и проницательными. Создание ценного продукта должно стоять первым вопросом на повестке дня. Брендовый, рисковый, технический и фундаментальный анализ рынка имеют больше значения, чем внутренний бизнес-план, бюджет и ежегодный отчет. Когда инвесторы боятся потерять доверие, они могут разрушить преимущество быстрее, чем вы его нарабатываете.
Вот почему так необходимо получение наличных денег. Цена акций всегда падает из-за плохих результатов, а доверие к бизнес-модели падает значительно быстрее, если вы вынуждены повышать капитализацию на негибком рынке. Инвесторы, равно как и вы, хотят крепко спать по ночам.
Некоторые финансовые директора рассматривают краткосрочные ориентиры как реальные стимуляторы преимуществ. Они подвергаются остракизму со стороны молодых журналистов и аналитиков за непонимание сути бизнеса. Некоторые допускают ошибки не только в управлении взаимоотношениями, но и создавая вокруг компании завесу молчания или, что еще хуже, открывая неприятные неожиданности.
Классический пример — Marconi. Месяцами инвесторы ждали прибыли. Компания продолжала обнадеживать рынок. Инвесторы продолжали продажи акций, несмотря на нехорошие звоночки. Дурные новости не заставили себя ждать. Результат вздутой цены был ужасен. За год она упала с 12 ф. ст. до 20 пенсов за акцию. В начале 2004 года компанию выкупили ее кредиторы, точнее, это была уже тень от ее былого величия.
ВЫВОДЫ
Данные методы могут использовать любые компании, которые хотят преуспеть:
• оперативная и достоверная отчетность в противовес устойчивой бизнес-модели;
• проактивное предвосхищение и управление интересами инвесторов;
• инвестиции во взаимоотношения с целью дифференциации компании;
• компания должна быть прозрачной, информированной и последовательной;
• создание и поддержание долгосрочного корпоративного и брендового преимущества.
КАК ЭТО ПРОИСХОДИТ НА ПРАКТИКЕ
Обращение к менеджерам
Защита интересов акционеров в XXI веке приобретает все большее значение. Волатильность, ожидания, скорость реагирования и «голодные» инвесторы, требующие информацию в «реальном времени», изменили динамику. Финансовые директора нуждаются в новых компетенциях: стратегическое мышление, проактивный риск-менеджмент, навыки коммуникации и взаимодействия на высоком уровне.
Создание ценного продукта имеет прямое отношение к созданию явного стратегического преимущества и бизнес-ориентиров, гибких и адаптивных. Финансовые директора и высший менеджмент должны признать важность наличия стабильной и простой бизнесмодели. Финансовая модель должна строиться на создании преимуществ и в идеале измеряться устойчивым оборотом, прибылью и особенно поступлением наличных средств. Отчетность должна быть оперативной и прозрачной, опираться на новые технологии и отсутствие неожиданностей. Вы можете создать долгосрочное преимущество, но инвесторы могут уничтожить его за короткое время, когда страх победит доверие, а вы не обратите внимание на эти сигналы. Управление взаимоотношениями с аналитиками, инвесторами и СМИ — необходимая компетенция, которой финансовых директоров не учат. Когда вы понимаете и управляете стратегическими бизнес-рисками и макроэкономическими факторами, вы можете, по крайней мере, предвосхищать требования аналитиков, независимо от того, понимают ли они вашу уникальную бизнес-модель. Если случается непредвиденное, отчитывайтесь быстро и аккуратно, демонстрируя понимание факторов и планы по выходу из кризиса.